“En SomosSapiens premiamos la meritocracia y la gente que trabaja en pos del negocio y beneficio del cliente”

SomosSapiens lanzaba a finales de año su nueva identidad de marca coincidiendo con su décimo aniversario. Una nueva identidad que pretende reflejar el compromiso del Grupo con la evolución y la calidad de sus servicios. Y es que, en un escenario tan exigente, en el que es necesario entregar soluciones de medios y comunicación rápidas, creativas y medibles, su respuesta ha sido potenciar el talento de su equipo integrando las diferentes áreas de medios, digital e innovación bajo una misma marca. 

Guillermo Hernández, CEO de la agencia y Paolo Piva, director general de SomosSapiens, hacen un balance de estos diez años de vida, explican la evolución de la agencia y ofrecen su punto de vista en relación al funcionamiento del mercado y el cambio en los modelos de agencia.

Recientemente han celebrado su aniversario y lanzado un cambio de identidad, ¿en qué ha consistido?

Guillermo Hernandez (GH): El año pasado cumplimos 10 años desde que se inició Media Sapiens, el origen del grupo, una agencia de medios que nacía en 2010. En este tiempo nos hemos ido dando cuenta de que los clientes tenían unas necesidades cada vez más amplias y, a la vez, más integradas.

En 2017 se incorpora Paolo, con quien coincidí en el Grupo Zapping donde él estaba como director general, y con su ayuda, comenzamos a desarrollar las distintas disciplinas que queríamos integrar en un grupo. Es entonces cuando formamos la agencia digital, que llamamos Hop180 y que, con el cambio de imagen, termina llamándose DigitalSapiens. Incorporamos, también, una parte de consultoría que hoy está más orientada a la innovación y transformación de negocio, NovaSapiens. Y con eso más las dos unidades especializadas que teníamos en MediaSapiens para targets, como PeopleMedia, para campañas de cercanía o apoyo local; y KidsMedia, dirigido al target infantil y adolescente, componemos todo ese grupo que hemos denominado SomosSapiens.

Aprovechamos los diez años para la puesta de largo de la nueva identidad corporativa que aúna todas las compañías, que pone el apellido Sapiens en todo y con un discurro de oferta y de valor al cliente con todo el grupo.

¿Por qué este enfoque de aunar todo bajo un mismo grupo? ¿Cuál es el papel de Paolo en este cambio? 

Paolo Piva (PP): Desde que conozco a Guillermo, él siempre tuvo la visión de que la parte creativa tenía que estar integrada con los medios desde el minuto uno. Así que, cuando empezamos a hablar para el proyecto de Hop180 en el 2017, contaba ya con un negocio como Media Sappiens, una agencia de medios independiente, de medios convencionales, y los digitales quizás menos percibidos en su propuesta de valor. Por eso creamos Hop 180, más posicionada como agencia de Marketing Digital y, a medida que nos íbamos acercando a los clientes, nos percatamos de que teníamos que ir un poco más allá desde el punto de vista de consultoría, de entendimiento de negocio y de marca. Entre los dos fuimos ampliando esa visión del grupo creando Hop180, consultora de negocio y transformación de marca, pero quisimos coger toda la propuesta de valor que habíamos ido desarrollando en los últimos años y darle una identidad común, pues teníamos demasiadas marcas y sub marcas y temíamos que se perdiera lo que queríamos transmitir. 

Nuestra propuesta de valor, además de integrar los medios tanto digitales como convencionales, también trabaja una parte de Comunicación y PR porque es un factor más que tenemos que meter dentro de la propuesta.

¿Es una manera de celebrar el décimo aniversario? O, ¿por qué en este momento?

PP: En realidad, ya teníamos en mente desde hace tiempo que se había producido una en el mercado en la que los grupos independientes poco a poco iban agregando propuesta de valor para dar una solución integral a los clientes. Ha ido saliendo de manera natural como una propuesta muy sólida y con una imagen más comprensible y creíble, y sí es cierto que esto lo hemos hecho este año para celebrar además el décimo aniversario. Le hemos dado una vuelta total a la imagen. 

GH: Nosotros encontrábamos que las peticiones de los clientes venían de problemas de la propia marca o del propio negocio y una agencia de Medios ha sido siempre una figura que históricamente ha sabido adaptarse muy bien a todas las necesidades de los clientes y han demostrado su capacidad de adaptación. Pero para  una compañía mediana como nosotros nos costaba llegar. Es la inercia de nuestros clientes la que nos ha obligado a transformar el negocio.

El hecho de ser una agencia independiente, ¿qué ventajas tiene frente a las grandes?

GH: También tenemos desventajas (risas). Una de las ventajas sería la capacidad de evolución que tiene una compañía independiente. Llevamos el concepto “evolución” en nuestro propio ADN y fue el origen de esa necesidad por la que tuvimos que adaptarnos a cualquier campo de juego con el cliente y de forma ágil. Y es que, en las compañías grandes (ambos estuvimos en multinacionales), las decisiones a veces son bastante más lentas y no se reacciona lo rápido que se debería. Aquí tenemos la capacidad de entendimiento y el equipo directivo está muy involucrado en el día a día. Hay mucha cercanía. Si un cliente busca una estructura de 200 personas, aquí no la va a tener, pero hay mercado para todo tipo de compañías y creo que, además, el crecimiento de dos años de la estructura de los grupo independientes demuestra que hay cancha para ofrecer un servicio diferente.

PP: Siempre hablamos de tamaño pero esto tiene mucho que ver con el ADN. Hay una gran implicación del equipo directivo en el negocio pero a medida que crece el se puede perder y es ahí cuando entraría también la metodología. Nosotros trabajamos con los clientes como interlocutores únicos, líderes de proyecto o líderes de marca, porque nos parece fundamental tal como entendemos el servicio. Ese interlocutor tiene que tener una visión global de la marca. Por eso tenemos la obsesión de que la alta dirección se implique con el negocio, esté muy cerca del cliente, entienda su acepción global y le entregue propuestas únicas. Y, además, tenemos la autonomía de decidir quién va a ser el líder de ese proyecto y qué recursos tiene. Y la flexibilidad y autonomía que tenemos va hasta el punto de reconocer que no podemos tenerlo todo porque no sería creíble. Pero sí ponemos a disposición un líder de proyecto que va a estar al frente de los recursos internos o externos.

La evolución de cambio de identidad ha supuesto tres años de prueba y error interesantes. Pero, al final, todo se trata de ser capaces de entender cuáles  son las necesidades de los clientes y darles una respuesta ad hoc. En este sentido formamos equipos en consecuencia y eso solo lo puedes hacer cuando tienes una división y una capacidad de autonomía y dirección determinada algo que en grandes estructuras es mucho más complejo. Aquí premiamos la meritocracia y la gente que trabaja en pos del negocio y beneficio del cliente.

Y, ¿cuáles son esas desventajas que decía?

GH: Las desventajas son es que no tenemos recursos ilimitados. No podemos tomar decisiones como las grandes estructuras sino llegando a acuerdos con proveedores porque cada vez las necesidades van a ser más amplias y no se puede tener de todo en las estructuras pero sí llegar a acuerdos con proveedores, colaboradores o socios que no tienen porqué ser del grupo pero dan seriedad a tu oferta de servicio. Además, con un líder de marca con capacidad para gestionar esto al cliente se resuelven muchas problemáticas. En las grandes agencias las estructuras fijas hacen que cuando las cosas van mal supongan un lastre para las agencias.

“en cuatro reuniones de Zoom, ganamos el mayor cliente de la agencia en diez años”

Están cambiando el modelo, y también es obvio porque no para de cambiar del mercado. ¿Cuáles son las necesidades que han percibido en los clientes en estos meses? ¿Cuál ha sido su papel en 2020?

GH: Se ha reforzado uno de los grandes valores que teníamos que era la cercanía con el cliente. Cuando allá por marzo del año pasado nos vamos todos a casa podemos decir que funcionó todo perfectamente y el equipo dio el 120 por ciento. Además logramos no perder el contacto con el cliente. Hubo muchos momentos de crisis pero pensamos en cómo adaptarnos a la nueva situación porque muchos clientes que tenían la necesidad de seguir comunicando. Con la suerte de casi todos nos permitieron poder seguir funcionando. Tuvimos que acercarnos y ver qué se podía hacer, quizás, sin grandes presupuestos. En seguida, tras esos meses, empezamos a recuperar la inercia.

PP: Si tuviera que destacar algo sería el compromiso del equipo directivo, porque esto va de predicar del ejemplo. Y percibimos que la locomotora no se paró. En este tiempo, no solo hemos conservado clientes sino que hemos reforzado la relación con ellos e incluso incrementamos en nuevo negocio. El tema de la tecnología al final es lo de menos, lo que importa es cómo reaccionan las personas. Esto ha provocado que se acelere algo que ya teníamos en la agenda nosotros de cómo teletrabajo, las reuniones virtuales, etc.

De modo que, ¿han ganado en nuevo negocio incluso en el confinamiento?

GH: La semana que se decreta el confinamiento tenemos la primera reunión con Virgin Telco, hoy nuestro principal cliente. Fíjate, en cuatro reuniones de Zoom, ganamos el mayor cliente de la agencia en diez años. Y es que, las propias situaciones de crisis acaban favoreciendo otras y fuimos capaces de trabajar desde casa para conseguir la mayor cuenta de la agencia y, a posteriori, para llevar el lanzamiento de sus campañas el 9 de mayo. 

¿Con qué más tipos de clientes trabajan?

GH: Tenemos tres tipologías de clientes. Por un lado, el cliente privado, de relación agencia-cliente, y dónde nos inmiscuimos en todas sus necesidades. Por otro, el  cliente institucional. Hemos ganado el acuerdo Marco y por estar ahí optamos a cuentas, a veces con más y otras con menos suerte. Y, por último, tenemos clientes que son agencias creativas que al igual que nosotros tratan de ofrecer un servicio integral. Por nuestra sensibilidad hacia la creatividad junto con los medios, nos es muy fácil llegar a acuerdos con agencias independientes como pueden ser Mi querido Watson o El Cuartel… con quienes trabajamos continuamente en proyectos comunes y nos convertimos en sus partner de medios, integrándonos, desde el minuto uno, en el briefing creativo.

Lo que no tenemos es un porcentaje muy alto hipotecado a un solo cliente sino que contamos con un balance de clientes muy compensado.

Hablando de creatividad, ¿cómo la integran en el grupo?

PP: Tenemos un área Creativa propia con la que damos respuesta a determinados proyectos de consultoría de marca, incluso, a campañas concretas para nuestros clientes. 

GH: Una de las cosas que implementamos cuando montamos la agencia digital en 2017 fue todo departamento creativo interno que diera soporte a  la pare digital desde el punto de vista conceptual y de producción. Hoy, lo estamos también extendiendo a todas las áreas de la compañía. Cuando vamos a una campaña de medios vamos con acciones muy innovadoras que pueden parirse desde la parte creativa. No tenemos intención de pelearnos con ninguna gran agencia creativa en concursos, pero sí somos capaces de dar respuestas de conceptos creativos y, si tenemos alguna necesidad más importante, podemos llegar a llamar a cualquiera de nuestros socios colaboradores. Es una forma muy natural de ir decidiendo proyectos y qué tipo de exigencias van a implementarse.

¿Cómo mantienen esa forma de trabajo y de cercanía con los clientes a la vez que continuan su crecimiento? ¿Qué previsión tienen en este sentido?

GH: Nunca hemos sido demasiado activos a la hora del nuevo negocio, nuestro crecimiento ha sido, casi siempre, orgánico, por el propio crecimiento de la compañía… Ha sido un trabajo muy duro y lo hacemos de la mejor manera posible. Lo más difícil es seguir manteniendo la impregnación de esos servicios porque es fundamental no perder ese día a día con los clientes que es una de nuestras grandes ventajas. Y en eso es donde más incidimos. Por lo que a mí respecta sigo estando dentro de ese contacto cliente-agencia y favoreciendo esa sinergia. 

PP: Esto se consigue creando cultura y la cultura se crea desde los que impulsan el negocio.

¿Cuales son sus previsiones para este 2021? 

GH: Desde el punto de vista de negocio de la agencia no va a ser un año malo. Hemos empezado bien y entendemos que será un buen año para nosotros. Pero no lo tengo tan claro para el sector porque hay mucha incertidumbre y los grandes cliente siguen temerosos. En el propio negocio va a haber un antes y un después, y nosotros mismos estamos en esa propia reflexión de cómo tiene que ser la estructura de negocio y la forma de trabajar. Hay que ver un poco cómo se asienta todo.

PP: El mercado va a estar muy pendiente de esa vuelta hacia la normalidad. Esto está muy vinculado al tema sanitario, en cuanto todo vuelva a ser normal, habrá unas pautas de consumo que volverán a ser normales. En nuestro caso habrá marcas que se recuperarán antes o después y que otras funcionarán mejor. Si vamos al average, las marcas este año van a ser prudentes y van a ir buscando siempre optimizar sus presupuestos, lo que significa que incluso la relación con los partners será más concentrada en unos pocos que den soluciones concretas. Esa optimización de los presupuestos y cómo destinarlos condicionará la vida de las agencias.

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