“En momentos donde lo que importa es la calidad humana España siempre funciona”

Después de más de 25 años trabajando como creativo en distintas agencias y con distintos roles, en enero de 2019 Alfonso Marián fue nombrado presidente de Ogilvy para España.

Considerado como uno de los creativos españoles de referencia durante las dos últimas décadas, trabajó en CP, agencia de marketing directo y relacional de Contrapunto y después fue socio y director creativo ejecutivo de Shackleton Direct y Shackleton Madrid, entre los años 2004 y 2011. Tras siete años como Chief Creative Officer de Ogilvy en Estados Unidos, en 2019 regresó a España para dirigir todas las operaciones del grupo a nivel local.

La Publicidad se desplaza a las oficinas de Ogilvy en la Matriz de WPP, casi vacías por la pandemia, para hablar con él y conocer su visión del mercado creativo así como a la persona detrás del profesional. Alguien que fue encontrando su vocación en este sector hasta presidir una de las más grandes agencias de creatividad.

¿Cómo se inició en esto de la Publicidad y la Creatividad?

Entré por casualidad. Yo era uno de los miles de estudiantes que, al acabar el colegio, no tienen vocación de nada y acaban estudiando Empresariales o Derecho. Acabé estudiando Empresariales hasta que ví que eso de dirigir empresas no era lo mío… Y, ¡fíjate dónde he acabado! (risas).

Cuando te enfrentas al mundo después del colegio es cuándo empiezas a empaparte de lo que es la vida de verdad y, en aquel momento, como muchos publicitarios antes de serlo, me encantaba el cine y contar historias.  Además vivía en la Gran Vía y solía hacer pellas para ir al Cine. Pero no era fácil encontrar dónde formarte en ese campo. Por contactos de mi padre, entré en una agencia de publicidad local de Madrid y pensé que quizás podía ser lo mío… Así que me metí a estudiar Publicidad y a trabajar. Tuve además la surte de apuntarme a una serie de cursos de Apple, que entonces aterrizaba en España, me enseñaron a manejar la máquina y empecé a trabajar como operario del Mac. Estuve dos años en un estudio de Diseño Gráfico tradicional en donde lo que tenía todos los días era un diseñador detrás diciéndome qué tenía que hacer y así aprendí a diseñar. Luego empecé como director de Arte en Contrapunto, en CP, donde estuve 10 años; después en Shackleton otros 10 años; y, finalmente, en Ogilvy, donde llevo otros 10 años.

Lleva desde los 90 dedicado a esto, ¿qué destacaría de la publicidad de antes con respecto a la de hoy?

Desde el primer día hay una especie de discurso manido donde se habla de que los años anteriores siempre han sido mejores…. y hay muchísimas diferencias en cuanto al día a día pero hay algo que no ha cambiado nunca y es que esto es un negocio que tiene que ver con el talento de personas. Luego ese talento lo puedes aplicar en las campañas o ideas que son relevantes culturalmente a cada época. Lo que cambia es la ejecución final pero no cambia que esto es un negocio de gestión del talento humano. 

Decías al inicio de la entrevista que no te veías dirigiendo una empresa y ahora presides Ogilvy, ¿cómo asumiste este rol en España? ¿Cuáles fueron tus principales retos?

Son decisiones que llevan tiempo tomarse y tuve tiempo de meditar sobre ello. Yo estaba trabajando en Ogilvy Nueva York y dirigir ahí su departamento Creativo es casi como dirigir una empresa aquí, por lo que vienes un poco entrenado. Obviamente tus responsabilidades cambian y tu ámbito de influencia también. Cuando eres director Creativo tienes la máxima responsabilidad sobre el trabajo final y sobre el negocio. Cuando das el salto a la gestión de la operación, no tanto dirigir una empresa sino gestionar, tienes responsabilidad sobre todos los ámbitos de esa compañía y esa operación.  

Una de las razones por las que todos estuvimos de acuerdo era por trasladar todo el cambio que se había hecho dentro de la compañía en Norte América y a un mercado que estaba empezando en ese campo. Esa era una de las razones por las que todo el mundo estuvo de acuerdo en que era un buen movimiento. También porque yo quería volver a España, por la familia y demás. Pero el reto principal era empezar a alinear la operación en España con lo que estaba ocurriendo a nivel internacional en Ogilvy. Pero eso fue el primer año, el segundo vino el Covid y, como decía Mike Tyson, “Todo el mundo tiene un plan, hasta que te pegan un puñetazo en la cara”… (risas).

¿Cómo fue su experiencia de Nueva York?

Estuve casi nueve años ahí. Mi percepción nada más llegar fue una y, al final del ciclo, otra la que tuve al final. Profesionalmente era la primera vez que salía a trabajar fuera de España y tenía un tremendo respeto al gigante americano. Lo afronté entonces con respeto y humildad. Cuando llegas ahí te enfrentas al tamaño y magnitud de ahí, algo que ya tenía en mente. Y es que, al final entras en una empresa con tres mil personas en un edificio gigante en donde, de repente, tú eres uno más. En mi caso, aunque llegaba con una medalla de que iba a dirigir, al final el primer año tienes que ganarte el respeto de la gente. La sociedad ahí es, en general, muy  competitiva, con lo que tienes que demostrar desde el día uno que estás ahí por algo. Por lo que el primer año fue de aclimatarme, ganarme el respeto de la gente, entender el negocio a todos los niveles, desde la gestión interna, hasta la relación con clientes y la dinámica del día a día.

Fue muy chocante también el ritmo de trabajo que llevan ahí. Mientras en España estamos acostumbrados a un ritmo muy frenético donde vas haciendo campañas y salen muy rápidamente; ahí va mucho más lento. La primera pieza que tuve ahí tardó un año en salir.

Por otro lado, a medida que vas creciendo allí, te das cuenta de que el negocio es exactamente igual, lo que cambia es el tamaño y algunas formas de trabajar internas. Pero, como te decía al principio, esto es un negocio en donde estás gestionando talento y a medida que el talento que te rodee sea mejor, o tú lo conviertas en mejor, te irá bien. 

También te enfrentas a ciertas situaciones a las que te acabas acostumbrando. Por ejemplo, sentarte con CEOs mundiales a los que tienes en una posición elevada y con el tiempo ver que son personas muy normales. Es muy bonito además en esta profesión el hecho de que las conversaciones sobre creatividad, ideas o historias cambian el tono y el ambiente de las reuniones, haciéndolas más humanas, cercanas y más alejadas de los negocios. 

Cambiando de tercio, ¿cómo cree que tienen que ser las ideas hoy en día? ¿Qué opina de la “moda” o tendencia de las marcas con propósito?

En esta profesión tenemos el defecto de en seguida poner nombre a las cosas y a veces eso no ayuda porque con un solo término estás definiendo un montón de cosas. Pero creo que sí es necesario porque la sociedad está demandando que las marcas estén más comprometidas en la vida de la gente, algo distinto y más profundo a lo que tienen que ver con el propósito. Ya no basta con simplemente ir a vender un producto porque cada vez estos son más parecidos, las marcas tienen que asumir un compromiso en cómo mejorar la vida de la gente. 

Pero tampoco creo que todas las marcas tengan que tener un propósito, sobre todo porque, desde el punto de vista de comunicación, un propósito requiere un altísimo grado de credibilidad, pues tiene que haber una estrategia como compañía. Por ejemplo, reduciéndolo a lo absurdo, una marca de limpiar zapatos no tiene porqué tener un propósito porque no es creíble. 

Lo que sí es muy importante es que si alguna marca de verdad pues apuesta por todo el paquete tiene que hacerlo tangible, solo hablarlo no vale. Hay que actuar y tener impacto. Porque al final el propósito es una creación para cambiar algo. También hay propósitos que, desde que las Naciones Unidas sacaron los objetivos de sostenibilidad (ODS), se dan por sentado, y no creo que la gente lo vaya a considerar un plus.

Yo siempre pongo el ejemplo de Dove antes de que fuese una moda de la industria. Dove apostó por realmente tener un impacto en el público femenino, su audiencia. Buscaron el propósito de incrementar el autoestima de las mujeres con todo lo que hicieran y fueron consecuentes con ello, es decir, es algo que es transversal, parte del ADN de la compañía y de la marca. Y eso no se consigue con una campaña sino con una visión de compañía, una estrategia a largo plazo y, sobre todo, con la decisión de ser relevante en la vida de la gente.

“Las marcas deben de estar preparadas para afrontar lo que se les pueda venir en cuanto a polémicas”

¿Cómo te enfrentas a la opinión pública que surge de las redes sociales cada vez más crítica y susceptible?

Este tema da para dos horas… (risas). Si comparamos distintas épocas, la opinión pública se genera a través de los medios de comunicación, de campañas, discursos, puntos de vista… pero de los medios de comunicación al fin y al cabo. En los 90 se generaba por las editoriales de los periódicos y los dos o tres programas de tertulia que podía haber en la televisión o la radio y se generaba, sobre todo, en una parte de una población. Pero a medida que los medios se han atomizado la opinión pública también lo ha hecho a través de las diferentes redes sociales. Con esos nuevos medios, no es una voz única. Son plataformas donde todos tienen voz por lo que quien más grite más capacidad tiene de generar una opinión. 

Eso no es ni bueno ni malo es el mundo en el que nos hay tocado vivir. Una de las cosas buenas que tiene es que ahora tenemos la capacidad de entender a la gente pero lo malo es que tras perfiles ocultos se invita a una mayor capacidad de distorsión de la realidad. 

¿Cómo nos enfrentamos a eso? Creo que una marca tiene que tener mucha coherencia a la hora de comunicarse en lo qué dice, en por dónde lo dice y en a quién se lo dice.

Hay muchísimas más voces ahí fuera y más sensibilidad porque hay tantos puntos de vista como personas, y, a la vez, las marcas deben  de empezar a estar más comprometidas con lo que pasa en la vida de la gente. Un claro ejemplo es la campaña de Nike en los últimos años. Había un problema social y una marca decide apostar o compartir su punto de vista sobre este tema. Tomaron partido, algo muy atrevido y que quizás más marcas deberían hacer. Son decisiones muy meditadas porque, demás de en la comunicación, tienen impacto en los números. En el caso de Nike, les ha salido bien el posicionarse más desde el punto de vista moral, que  del comercial y eso no es fácil, sobre todo con marcas globales.

Las marcas deben de estar preparadas para afrontar lo que se les pueda venir en cuanto a polémicas. Ya hay suficiente experiencia en las agencias para tener controlada cualquier eventualidad así como calcular el riesgo, que es relativo porque al final los microdebates  en publicidad son efímeros. 

Hablabas del puñetazo de realidad que nos ha dado 2020, ¿cómo lo has llevado desde el punto de vista personal y profesional?

A nivel personal, cada uno ha tenido sus fases. La primera era un poco el cómo gestionar el mañana. Cosas tan simples como reorganizarte la vida en dos semanas. Lo que ocurre en estas situaciones es que se eleva mucho tu sensibilidad hacia lo que está ocurriendo y empiezas a preguntar por las personas que conoces y preocuparte por ellos. Luego se trataba de intentar hacer de la situación lo más llevadera posible. Además, a título personal, mi madre está en una residencia con lo cual los primeros meses estás con preocupación. Hay una parte humana muy importante.

En el ámbito profesional yo creo todo hemos pasado por el mismo proceso. No nos habíamos enfrentado a esto nunca.  Como compañía los primeros días tratas de gestionar el ajuste, pues de un día a otro tienes que tener a 500 en sus casas y operativas. Con lo cual, no da mucho tiempo a pensar y vas solucionando mini problemas. En todos los casos ha sido ejemplar el comportamiento de la gente. La situación requería que hubiese muchísima confianza con la personas con las que estabas trabajando. El hecho de no estar presente y no poder parar y charlar dos minutos para corregir algo o dar un feedback, ha dispuesto de mayor nivel de autonomía y responsabilidad a cada uno. Una persona sola en un cuarto capaz de gestionar una cuenta de millones de euros. Cada uno ha sido la cara de Ogilvy con el cliente, sin oficina, sin vestíbulo…

Lo bueno que ha pasado es que también ha sacado lo mejor que tenemos dentro. Y eso ha sido algo permanente. El comportamiento de todo el mundo de la sociedad ha sido ejemplar. Sobre todo porque yo también tenía la capacidad de comparar con cómo lo estaban haciendo en otros países, y en España lo hemos hecho bastante bien, aunque aquí nos guste darnos latigazo. Es curioso porque cuando se trata de momentos donde lo que importa es la calidad humana, no sé por qué pero España siempre funciona. Es así.

En cuanto a los clientes, obviamente todos desde el día uno entendimos que teníamos que estar muchísimo más disponibles y productivos que nunca. Es una combinación de solidaridad y responsabilidad. Yo creo que eso los clientes lo han valorado. Hemos tenido multitud felicitaciones a posteriori. Se ha notado ese sobre esfuerzo que hemos puesto para ponernos en la piel de los clientes e intentar ayudarles en lo que fuera posible.

Lo que no hemos podido evitar ha sido el impacto financiero que ha podido tener el proceso y, según la naturaleza, del cliente hemos tenido más o menos impacto. Por ejemplo, trabajamos para Iberia Plus, imagínate. Pero, por otro lado, en consumo y alimentación la gente ha seguido consumiendo. Con lo cual, lo comido por lo servido, con un impacto financiero lógico.

Y, ¿cómo crees que evolucionara?

Yo creo que los macro números no ayudan pero esta es una crisis nueva y distinta donde todo es diferente. La de 2008 fue una crisis estructural, de modelo económico y que se veía venir. Con lo cual tuvo un impacto muy duradero. Creo que esta crisis es mucho más coyuntural, no se ha visto venir y, como cualquier crisis, hace ver los fallos del sistema. Pero lo comparo más como con una guerra. Cuando te metes en una guerra tu vida cambia de un día para otro. Al igual que cuando acaba. A medida que vayamos teniendo una recuperación sanitaria la gente va a volver con muchas más ganas y más optimismo. No sé como se traducirá luego a nivel financiero pero este 2021 pinta que iremos gestionando mes a mes.

En toda tu etapa como creativo, ¿cuál es la campaña de la que guardas mas cariño?

Es una pregunta complicada que siempre me hacen (risas). ¿Sabes qué pasa? Que en este trabajo cada proyecto en el que te metes, lo haces con la misma ilusión que con el anterior. Es una profesión que demanda mucho emocionalmente y entras con todas las ganas del mundo. 

Yo he tenido la suerte infinita de haber estado en compañías, en momentos, y con equipos de los que he aprendido un montón y a los que también he intentado ayudar con trabajo en equipo. Y hemos hecho trabajos maravillosos, sería para mí muy difícil decirte una porque hay tantas…

Intentélo…

Me acuerdo mucho de campañas por la experiencia en el proceso de hacerlas. En CP una a las que guardo más recuerdo por la experiencia fue la campaña de Florentino Pérez para la presidencia del Real Madrid. Fue uno de los primeros ejercicios de marketing integrado y de guerrilla; de esta desde las 7 de la mañana hasta las 7 de la noche metido en un  proyecto del cual te olvidas del dolor y te acuerdas de los grandes momentos. Como experiencia siempre creo que tendrá un lugar especial.

En Shackleton ha habido muchas. En el tiempo que estuve ahí, cada año había una campaña que molaba.Tuve la suerte de compartir ese proyecto con gente que tenía una visión nueva y nos adelantamos a lo que estaba ocurriendo en la industria. El hecho de que una idea, independientemente de la forma que acabe teniendo, es más que una simple expresión en un medio (a lo que luego han llamado branded content) Shackleton, en ese momento y con ese tipo de gente, cambió el paradigma. Luego, como cualquier empresa visionaria, fue seguida esa forma de hacer las cosas. 

En Ogilvy Nueva York ha habido muchos. Te citaré uno que hicimos para IBM por la magia de lo que hicimos para lanzarla. La idea era cambiar la visión de IBM de una compañía gigante a una innovadora y, en ese sentido, estaban trabajando con el almacenamiento de datos. Queríamos mostrar cuántos bits pueden entrar en un átomo y el equipo decidimos hacer una película con átomos de verdad a través de un stop motion donde los átomos eran como píxeles. La peli de un minuto y medio se llamaba Un Niño y su átomo. Siempre lo pongo como referencia porque forma parte de ese tipo de cosas que cuando las haces la gente las ve extrañas pero con el tiempo se ven de otra manera, como cuando los hermanos Lumiere hicieron una peli de un Tren que llegaba a una estación. Es exactamente igual. Es  un proyecto que me pareció fascinante.

Para finalizar, ¿cómo ves a España en el ámbito creativo?

A nivel puramente creativo está bien. El trabajo que se está haciendo es bueno. No solo lo digo yo desde el punto de vista de creativo sino que cada vez más el trabajo que se hace aquí tiene  también una presencia internacional.

En España quizás nos hemos quedado un poco atrás en el campo del diseño y de la experiencia digital. Tenemos que mejorar todavía, no solo las agencias sino también el ecosistema en general pues creo que vamos atrasados aún en la calidad de la experiencia con los consumidores, desde el punto de vista digital y del diseño. Todavía hay campo para mejorar mucho.

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