8 de cada 10 directivos y managers reconocen que sus decisiones están basadas en el manejo de datos

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Los líderes escriben el futuro, estén o no preparados para esa responsabilidad. Lo vemos todos los días en la política, la educación, la ciencia… y, cómo no, en el ámbito corporativo. Por eso es tan importante para una empresa encontrar, contratar, retener y desarrollar a las personas adecuadas en sus puestos clave de dirección. Pero ¿qué convierte a un profesional en el adecuado para liderar una empresa, un departamento o a un equipo? ¿Cómo crean el futuro los líderes? ¿Cómo será el mundo al que nos llevan? ¿Dónde estarán ellos? Resolver estas incógnitas –y su grado de importancia y repercusión- es la razón de ser de este “Barómetro Badenoch + Clark sobre managers y directivos en España”. Con él, Badenoch + Clark establece el perfil de cómo será el directivo 5.0 y se presenta en España como la firma de consultoría y selección de ejecutivos del Grupo Adecco.

Los valores que definen a los directivos y managers españoles 

El liderazgo en el entorno empresarial, por ejemplo, cada persona encargada de dirigir a otras tiene un estilo y estrategia propios a la hora de guiarles hacia una determinada finalidad empresarial. Es más, seguir ciertos parámetros de liderazgo tendrá más éxito en algunos sectores o actividades que en otros, simplemente, por la gran cantidad de influencias externas que entran en juego.

Sin embargo, sí hay algunos lugares comunes en torno al rol del liderazgo corporativo, como la capacidad que tienen las personas que lo ejercen de escribir el futuro de la propia organización y de sus stakeholders, algo que vienen haciendo ellos mismos o sus análogos, desde la creación de la primera empresa.

En un ejercicio de autoevaluación, los responsables consultados por Badenoch + Clark para la realización de este estudio han aportado un poco de luz sobre qué valores o rasgos suelen estar presentes en el directivo medio en España. Y estas son las competencias más comunes. 

  • Confianza: es el rasgo que más consenso ha generado, siendo un valor con el que se definen prácticamente seis de cada diez directivos y managers. Tener la confianza suficiente para liderar una empresa, un área o un proyecto suponen la materialización de la mejor decisión posible para conseguir un objetivo.
  • Conocimiento de la compañía o del sector de actividad: el conocimiento sobre la empresa o el expertise sobre el propio sector donde la compañía desarrolla su actividad es una de las características que más peso adquiere en el perfil del 56% de los ejecutivosespañoles.
  • Comunicación: si ocupas un cargo de responsabilidad, poseer buenas habilidades comunicativas es absolutamente crucial. El 54,5% de los encuestados asegura dominar este aspecto.
  • Gestión de personas: el 54,5% de los directivos y managers españoles también se siente identificado con la gestión de personas como una de sus principales habilidades profesionales. Cuanto más fuerte sea cada miembro del equipo, mejor será el resultado del trabajo en su conjunto.
  • Toma de decisiones: íntimamente relacionada con la confianza e inherente al ejercicio del liderazgo, el 52% de los ejecutivos asegura sentirse capacitado para la toma de decisiones. Hasta dónde llega su capacidad para entender una situación y cómo de rápido actúa ese directivo muestra su verdadero carácter de líder. 
  • Menos poder: sorprende, o no, que solo un 2,5% de los directivos y managers consultados valore esta característica como definitoria de su condición de líder, lo que viene a confirmar que los estilos de liderazgo a los que se tiende están basados en otras muchas habilidades y rasgos que simplemente el poder para decidir en solitario o imponer un criterio de manera totalitaria.

Si analizamos estas aptitudes desde la perspectiva de género, el consenso sobre las soft skills que mejor definen a nuestros líderes es mayor en el caso de las mujeres, en las que los valores que encabezan el ranking generan una mayor homogeneidad. Así, la confianza, el conocimiento de la empresa y/o del sector, la comunicación, la gestión de personas y la responsabilidad son rasgos con los que se definen entre el 55% y el 65% de las mujeres directivas en España. Los hombres solo superan la barrera del 55% en el ámbito de la confianza. 

El 68,6% de los directivos y managers nacidos antes de 1969 tienen en común el conocimiento de la empresa y/o sector como uno de sus rasgos definitorios, las generaciones X e Y apuestan por la confianza como uno sus principales atributos.

Tener capacidad crítica y alcanzar el equilibrio entre lo que dicen los datos y lo que dicta el instinto es lo que diferencia a un buen líder de los demás. En nuestro país, 8 de cada 10 (83,9%) directivos y managers reconocen que sus decisiones están basadas en el manejo de datos, aunque un 48,2% de ellos también hace referencia al instinto como decisor en algunas medidas. 

Además de saber tomar decisiones, para un líder es importante saber quiénes son las personas que más respaldan sus ideas y apoyan su estrategia. Preguntados en este sentido, el mayor apoyo de los directivos y managers viene de sus empleados directos, según el 56,9% de los consultados, pero también de sus superiores (CEOs, directivos internacionales, etc.), con un 53,7% de respuestas. Casi en el extremo contrario, hay un 5,2% de directivos y mandos intermedios que dice no sentirse respaldado por ningún colectivo cuando toma una determinación. 

Badenoch + Clark ha consultado a los directivos y managers españoles cuáles son los principales desafíos que tienen por delante en este 2020. Y el 39,5% de los ejecutivos en España considera que la gestión del cambio cultural y la optimización de procesos y costes (otro 39,5%) son los principales obstáculos a los que tienen que hacer frente en su trabajo. 

Centrándonos en el mayor desafío que los ejecutivos de 2020 ven prioritario, se observa que, a medida que las empresas se enfrentan a tiempos cada vez más volátiles, se les pide a sus directivos y managers que sean ellos quienes lideren el cambio. Si se aglutinan y categorizan los tipos de cambio más importantes que pueden afectar a la forma de liderar una empresa se obtiene un panel de cuatro elementos:

  • Cambio transaccional: hacer lo que siempre se ha hecho, pero mejor.
  • Cambio transicional: evolucionar lo que tenemos a algo nuevo en un marco temporal determinado. 
  • Cambio transformacional: cambiar algo por completo. 
  • Cambio exponencial: cambiar de forma continua, acelerada y disruptiva con consecuencias difícilmente previsibles.

A día de hoy, parece que el último de los modelos es el más difícil de llevar a cabo. Pero existe conocimiento sobre que, mucho después de que la estrategia de una empresa falle, lo que sigue teniendo vigencia es su cultura corporativa. Debemos cambiar el modelo convencional: antes, la cultura corporativa seguía a la estrategia; ahora, la cultura es la que permite la estrategia.

Tras estas dos prioridades, el siguiente reto para los directivos y managers españoles es dar con la fórmula que les ayude a aumentar la productividad de su empresa, así elegido por el 38,4% de los consultados. Definir la estrategia e identificar nuevas oportunidades de negocioson también dos desafíos que no pasan desapercibidos para el 31,6% y el 30,5%, respectivamente.

Además, 1 de cada 4 señala que querría poder mejorar las condiciones laborales de sus empleados, así como encontrar, contratar y retener el talento adecuado ante los problemas de escasez que empiezan a encontrar. Un 24% de ellos también busca cómo diferenciarse de su competencia directa. 

En el caso de la alta dirección la prioridad pasa por identificar nuevas oportunidades de negocio y definir la estrategia, en el caso de los directores de área el foco está en optimizar los procesos y los costes además de gestionar el cambio cultural y, en el caso de los managers, es más importante centrarse en el aumento de la productividad, seguido del cambio en la organización. Solo en el caso de los managers (en contacto más directo con los empleados) está como prioridad mejorar las condiciones laborales de su equipo (26,7%). 

Por último, se ha querido conocer qué planes de futuro tienen los directivos y managers españoles tanto en el corto plazo como de cara a la próxima década. Y parece que durante este 2020, 1 de cada 4 consultados por Badenoch + Clark tiene pensado seguir en el mismo puesto y empresa en la que está actualmente, porcentaje que aumenta hasta el 28,4% si el directivo o manager pertenece a la generación del baby boom.

Sin embargo, si se pone el foco dentro de 10 años, los planes de futuro de los directivos y managers españoles cambian y 1 de cada 3 quisiera poder dar un giro a su carrera profesional (especialmente entre la generación más veterana, donde ese porcentaje supera el 45% de respuestas). El 27,2% se ve en la misma empresa, pero habiendo promocionado a un puesto superior y lo que menos contempla la mayoría es cambiar a otra empresa para hacer lo mismo que hacen ahora (8,2%), porcentaje que se incrementa hasta el 10,6% entre los millennials.

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